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『ファッション界の法王』ベルナール・アルノー氏 ルイ・ヴィトン、クリスチャン・ディオール等60のブランドを運営する会社社長

2014/07/12
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LVMH(モエ・ヘネシー・ルイ・ヴィトン)という大手企業のことはご存じでしょうか。

この企業が展開するファッション・ブランドは、ルイ・ヴィトン、ロエベ、セリーヌ、クリスチャン・ディオール、ジバンシィ、ケンゾー、フェンディ…日本で展開しているファッション・ブランドだけでも10を超えます。

ヨーロッパでは60近くになるといわれています。

LVMH会長兼CEOのベルナール・アルノーが「ファッション界の法王」と言われても不思議はありません。

しかし、LVMHが携わっているのはファッションだけではありません。

ファッション&レザーグッズ以外にも、ワイン&スピリッツ、パフューム&コスメティックス、ウォッチ&ジュエリー、セレクティブ・リテーリングの5事業部門から成り立つ巨大コングロマリット(多角的複合企業)なのです。

「ブランドの帝国」といってよい存在です。

このブランドの帝国を築き上げたフランス一の富豪ベルナール・アルノーとはどういう人物なのでしょうか。

初期のキャリア

キャリアの始まりは実家の建設会社

1949年フランス北部のルーベに生まれたアルノーは初めからブランドやファッションに携わっていたわけではありません。それどころか、ブランドやファッションとはほど遠い建設会社、しかも技師としてキャリアをスタートしています。

アルノーの出発点となった建設会社フェレ・サヴィネルは父親が経営していた会社でした。出身校はフランス理系最高峰といわれるエコール・ポリテクニークのグランゼコール出身です。

ただし、エコール・ポリテクニークは国立理工科大学と訳出される理系学校ですが、グランゼコールはアメリカのビジネススクールに近く、社会のエリートとしてフランスでは迎え入れられる存在です。

技師として入社したとはいえ、父親から早くから経営を任せられました。入社3年後から取締役会に参加、77年には専務、78年には社長となります。

84年にはフェレ・サヴィネルが拡大して誕生したフィナンシエール・アガシュの社長になりました。

タクシー運転手の一言

ブランドが大きなビジネスになると気がついたのは70年代、初めてニューヨークを訪れたときのことでした。

タクシーの運転手とフランスの話をしていたとき、「フランス大統領の名前は知らない。でもクリスチャン・ディオールなら知っている」と言われたのです。

タクシーの運転手にとっては何気ない言葉にすぎなかったはずです。しかし、アルノーにとっては衝撃的な事実を教えてくれるものでした。

政治の中心で権力を握る大統領よりも、ディオールというブランドのほうがはるかに知られていて、フランスの象徴として考えられている。

なのに、フランスのブランドは世界で通用する可能性を生かしきっていないのではないか…この疑問がアルノーをかき立てることになります。

LVMH

クリスチャン・ディオール社の買収

1984年、アルノーはブランド帝国の建設にとりかかりました。

実家の企業を担保にいれ、1億フラン(約17億円)を調達して、経営危機にあった国営の繊維企業ブサック・サンワレールを買収したのです。お目当ては傘下のクリスチャン・ディオール社でした。

買収後、アルノーはさっそく改革に乗り出します。

フェレの起用

クリスチャン・ディオール社のデザイナーは30年にもわたって、創設者の愛弟子マルク・ボアンが勤めていました。このボアンを追放し、イタリア人デザイナーのジャンフランコ・フェレを後継者に指名します。

構築的なシルエットを特徴とするイタリア人のフェレを、数あるブランドの中でもフランス的な香りの強いディオールの主任デザイナーに据えるという決定は強い反発を呼びます。

しかし、フェレによる初のコレクションは大成功を収めました。

ディオールの代名詞ニュールックの雰囲気は残しながらも、新しい味付けをしたコレクションは、絶賛を浴び、シーズン最も素晴らしいコレクションを発表したデザイナーに送られるデ・ドール賞を受賞しました。

世界戦略

大胆に生まれ変わったディオール社は飛躍的に売り上げを伸ばします。

次いで世界戦略を打ち出しました。従来のライセンス戦略をやめ、プレタポルテなどをはじめとした直輸出に事業方向を変えていきました。服、アクセサリー、革製品などクオリティーの高い製品をトータルなイメージで世界的に統一するためでした。

LVMH合流

しかし、このクリスチャン・ディオール社の復活はアルノーにとっては不十分なものでした。このとき、アルノーが所有していたのはディオールのクチュール部門にすぎなかったのです。ディオール社は1968年に香水部門を売却していました。

1980年代、ディオールの香水部門を所有していたのはLVMHでした。ルイ・ヴィトン、モエ・エ・シャンドン、ヘネシー、ロエベ・インターナショナルなどで構成された企業です。

1987年、アルノーはLVMHにパフファン・クリスチャン・ディオールを買い入れたいと申し出ます。このオファーは受け入れられるどころか、LVMH側からはクリスチャン・ディオール・クチュールを買いたいというオファーがだされてしまいます。

提携という方法もありましたが、アルノーは買収の準備を進めていきます。そのために、もともとクリスチャン・ディオール社の親会社であったブサック・サンフレールを売却して資金を調達した後、LVMH経営陣の不仲をうまく利用し、買収に成功します。

1988年6月にLVMH株の30%を獲得した後、9月にはLVMH株の4割を手にして監査役会に入り込みました。アルノーの攻勢はなおも続き、1989年1月、パリ証券取引所でLVMH株の一斉買いを行いました。とてつもない金額が動いたこの買収は語り草になります。

一週間後、LVMH経営会議議長を辞任に追い込み、アルノーが経営会議議長のトップに立ち、完全に経営権を握りました。

強引な買収は世間を驚かせ、「カシミアを着た狼」の異名がアルノーにつけられました。獲物は逃がさない情け容赦のないビジネススタイルは、乗っ取り屋、ギャンブラーとも言われました。しかし、アルノーは意に介しませんでした。

従業員に対しても容赦なし

買収を行うだけではありません。従業員の能力が期待を下回れば、首の入れ替えもいといません。

マネージャーはクリエイティブな能力だけではなく、経営面の財務能力も問われます。

1995年、ディオールの香水部門とジバンシーの最高責任者が解雇されました。代わりに雇われたのがファッション業界とは縁もゆかりもないアメリカの消費者製品部門出身者でした。

新たな経営陣は、社内の不評を買いながらも利益の上がる変化をもたらします。

たとえば、ジバンシーの香水箱の中にはセロファンがいれられていました。しかし、費用の負担になるだけとして廃止したのです。結果は大成功でした。経費の節約になっただけでなく、顧客からも広く支持されたのです

ブランドとは

LVMHはブランド帝国を築き上げることで成功をおさめたわけですが、そもそもブランドとは何なのでしょう?

「プレミアム」「コミュニケーション」「ロイヤリティ」を備えた存在といわれています。

ブランドには、高価格であっても妥当だと思えるプレミアム感があります。ブランド・イメージをうまく伝えることができます。そして顧客の忠誠心によって支えられています。

ルイ・ヴィトンのようなブランドはこのすべてを満たします。職人による丁寧な手仕事と上質な皮革が産む頑丈さに定評があり、高価な価格で値引きをしなくても買い手にこまりません(プレミアム)。

また、旅行鞄の専門メーカーとして旅というメッセージをルイ・ヴィトン愛用者である有名人の姿を通じて伝えていくことができます(コミュニケーション)。

そしてコミュニケーションを受けた新たな買い手はブランドに対する忠誠心を培っていくのです(ロイヤルティ)。

スター・ブランド

そのブランドの中でも、モダンで不朽のスター・ブランドを作ることが成功の鍵とアルノーは語っています。

「私たちの戦略は、スター・ブランドをいくつか作ることです。高級品を扱うラグジュリー・ビジネスにはそれほど多くのスター・ブランドは存在しないものです。

スターとはなにでしょう?最高のものだけがそう呼ばれます。高い利益を生むものだけがそう呼ばれます。でも、本当のスター・ブランドの数は10にも満たないものです」

そして数少ないスター・ブランドを複数抱えているのがLVMHなのです。そしてその姿勢はまったくぶれていません。ブランド帝国を築き上げ、維持できているのは何の不思議はないといえます。

【参照URL】http://en.wikipedia.org/wiki/Bernard_Arnault
http://www.bornrich.com/bernard-arnault.html
http://www.lvmh.com/investor-relations/lvmh-at-a-glance/executive-committee/bernard-arnault
http://www.minervagroup.co.uk/blog/2012/04/bernard-arnault-the-emperor-or-luxury-fashion/
http://www.referenceforbusiness.com/biography/A-E/Arnault-Bernard-1949.html
http://www.ritsbagakkai.jp/pdf/411_01.pdf

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